(知胜大咖)招商局集团战略和资源管控模式

2023-08-24 18:25 佚名
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招商集团始建于1872年清末洋务运动时期; 是一家创造了无数“****”的百年老店,现为驻港国家大型企业集团,也是香港四大中资企业之一招商之道总部设在香港。 主要业务活动分布于香港、内地、东南亚等地区。 2007年,集团利润总额和净利润分别接近200亿和110亿以上; 集团现拥有总资产2159亿元,管理总资产15020亿元。 目前主营业务集中在交通及相关基础设施建设、金融投资与管理、房地产开发与管理三大核心产业。 300.

现代大型集团企业的管理是两级管理,即总部和下属生产经营单位。 总部为战略决策中心,子公司为运营决策中心; 总部是投资中心,子公司是利润中心或成本中心。 总部主要负责总部层面的资源配置,子公司负责给定资源的使用,包括部分资源配置。 总部主要负责总部层面的资源配置,子公司负责给定资源的资源使用,当然也包括部分资源配置。 总部和子公司应有一定程度的集权和分权,资金管理,如现金流、利润分配、融资; 财务管理,如财务标准、机构和人员以及相关财务决策; 资本项目下的活动; 人员; 法律等集中控制。

集团战略和资源管控模型明确了总部和生产经营单位的职能,为集团战略管理和业务运营发展提供了坚实的基础。 集团战略与资源控制模型指出招商之道,总部有两个主要职能,一是战略的制定和实施,二是内部资源配置和内部交易协调; 组织架构和制度明确后,在资源给定的条件下,根据市场的约束,充分利用资源,提高资源利用效率。

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根据漳州会议的战略部署,招商局集团在机构扁平化、强化总部职能等方面积极开展管理重组。 在简化组织架构、压缩管理层级的过程中,招商局减少了关联公司数量,缩短了管理链条,推动组织架构更加合理。 针对垂直多级管理架构,大力压缩中间层,取消5家一级公司设立,清理各类公司近百家。 经过几年的努力,招商局已基本形成“集团总部——战略业务单元——生产业务单元”三个管理层级。 招商局致力于从制度层面强化总部的战略决策和资源配置职能。 首先,推进集团信息化建设,以全集团财务系统为突破口,实现总部对全集团财务信息的全面掌控; 信息化建设为集团总部落实战略决策职能提供了基础。 2002年,集团总部推进五年发展战略规划,并在此基础上推进经营计划管理,总部牵头制定年度经营计划。 通过经营计划,总部更加深入地了解核心业务市场状况,更加准确地把握行业经营发展情况,增强总部制定和实施集团长期发展战略的能力。发展战略。 此外,总部还开展了建立财务模型、推行积极预算管理、加强资金管理、改革决策和程序规则、改革考核激励机制、强化集团人力资源等多项项目改革和调整。加强管理、审计法规等基础工作,加大集团企业形象和企业文化建设。 通过这些措施,强化流程管理、战略执行和团队协作,使总部的战略决策权、资源配置权、财务管理权、高级人才使用权等得到充分保障,实现战略管控总部的能力也大大增强。

管理模式的好处

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2005年,招商局集团实现利润总额63.03亿元,同比增长22.3%,净利润41.52亿元,同比增长22.87%; 净利润率为18.39%,同比提升0.28个百分点; 成本费用利润率为36.39%,同比提高5.43个百分点。

2006年,招商局集团实现利润总额82.19亿元,净利润54.45亿元,同比分别增长19.7%和28.48%; 净利润率为18.32%,成本费用利润率为44.66%。 集团总资产由529亿元增至973亿元,净资产由172.5亿元增至344.8亿元。

2007年,集团实现了标志性发展,利润再次创历史新高。 利润总额、净利润分别近200亿、110亿以上; 集团资产规模也快速增长,现拥有总资产2159亿元,管理总资产15.02亿元。

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