（知胜大咖）招商局集团战略和资源管控模式

招商局集团始建于1872年清末洋务运动时期； 是一家创造了无数“****”的百年老店，现为驻港国家大型企业集团，也是香港四大中资企业之一招商之道，总部设在香港。 主要业务活动分布于香港、内地、东南亚等地区。 2007年，集团利润总额和净利润分别接近200亿和110亿以上； 集团现拥有总资产2159亿元，管理总资产15020亿元。 目前主营业务集中在交通及相关基础设施建设、金融投资与管理、房地产开发与管理三大核心产业。 300.

现代大型集团企业的管理是两级管理，即总部和下属生产经营单位。 总部为战略决策中心，子公司为运营决策中心； 总部是投资中心，子公司是利润中心或成本中心。 总部主要负责总部层面的资源配置，子公司负责给定资源的使用，包括部分资源配置。 总部主要负责总部层面的资源配置，子公司负责给定资源的资源使用，当然也包括部分资源配置。 总部和子公司应有一定程度的集权和分权，资金管理，如现金流、利润分配、融资； 财务管理，如财务标准、机构和人员以及相关财务决策； 资本项目下的活动； 人员; 法律等集中控制。

集团战略和资源管控模型明确了总部和生产经营单位的职能，为集团战略管理和业务运营发展提供了坚实的基础。 集团战略与资源控制模型指出招商之道，总部有两个主要职能，一是战略的制定和实施，二是内部资源配置和内部交易协调； 组织架构和制度明确后，在资源给定的条件下，根据市场的约束，充分利用资源，提高资源利用效率。

根据漳州会议的战略部署，招商局集团在机构扁平化、强化总部职能等方面积极开展管理重组。 在简化组织架构、压缩管理层级的过程中，招商局减少了关联公司数量，缩短了管理链条，推动组织架构更加合理。 针对垂直多级管理架构，大力压缩中间层，取消5家一级公司设立，清理各类公司近百家。 经过几年的努力，招商局已基本形成“集团总部——战略业务单元——生产业务单元”三个管理层级。 招商局致力于从制度层面强化总部的战略决策和资源配置职能。 首先，推进集团信息化建设，以全集团财务系统为突破口，实现总部对全集团财务信息的全面掌控； 信息化建设为集团总部落实战略决策职能提供了基础。 2002年，集团总部推进五年发展战略规划，并在此基础上推进经营计划管理，总部牵头制定年度经营计划。 通过经营计划，总部更加深入地了解核心业务市场状况，更加准确地把握行业经营发展情况，增强总部制定和实施集团长期发展战略的能力。发展战略。 此外，总部还开展了建立财务模型、推行积极预算管理、加强资金管理、改革决策和程序规则、改革考核激励机制、强化集团人力资源等多项项目改革和调整。加强管理、审计法规等基础工作，加大集团企业形象和企业文化建设。 通过这些措施，强化流程管理、战略执行和团队协作，使总部的战略决策权、资源配置权、财务管理权、高级人才使用权等得到充分保障，实现战略管控总部的能力也大大增强。

管理模式的好处

2005年，招商局集团实现利润总额63.03亿元，同比增长22.3%，净利润41.52亿元，同比增长22.87%； 净利润率为18.39%，同比提升0.28个百分点； 成本费用利润率为36.39%，同比提高5.43个百分点。

2006年，招商局集团实现利润总额82.19亿元，净利润54.45亿元，同比分别增长19.7%和28.48%； 净利润率为18.32%，成本费用利润率为44.66%。 集团总资产由529亿元增至973亿元，净资产由172.5亿元增至344.8亿元。

2007年，集团实现了标志性发展，利润再次创历史新高。 利润总额、净利润分别近200亿、110亿以上； 集团资产规模也快速增长，现拥有总资产2159亿元，管理总资产15.02亿元。

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