医药保健品公司培训中的问题当前采取会销模式的公司

培训中存在的问题 虽然采用销会模式的企业大多是中小企业，但大多在员工培训方面不遗余力。 组织中高层员工外出参加各类培训会销模式，聘请培训师进行内部培训，建立培训制度，成立培训部门，制定培训制度。 他们很忙。 虽然公司内部正在大力开展培训，但老板们常常感觉公司的经营业绩并没有多大的提高，大部分员工的实际工作能力也没有多大的提高，但是很多中层员工的理论水平却有所提高。 。 一切都变得空洞而牵强。 就连员工的流失率也没有因为培训而降低，让老板们感到不解。

究其原因会销模式，我们认为采用营销模式经营市场的医药保健品企业在培训方面存在四大问题。

1、培训意识问题。

俱乐部销售模式以人才为中心，经营俱乐部销售就是管理人才这一理念千真万确。 重要的是老板们对培训的认识并不科学、不全面。

培训是人力资源管理的一个环节。 在人力资源管理中，“选、用、育、留、用”等，核心地位是“用”。 笔者认为，用人是核心，招聘、培训、绩效考核、人事管理等，都是为用人单位服务的，用人之道就是管理之道。 培训是一种工具。 “工欲善其事，必先利其器”。 培训的作用是提高员工的素质和能力，让普通员工变得更优秀，让不适用的员工更适用。 让平凡的员工做不平凡的事，让员工把本职工作做得更好。

公司是一个功利性组织，经营公司的目的是利润**化、让股东满意。 公司不是学校，更不是教书育人的场所。 “养兵千日，用兵一时”，就是平时支援和训练军队，使之能在关键时刻用于战争。 训练的目的就是为了使用它们。 然而，很多企业却忘记了培训的最终目的：

有一位父亲带着孩子们在草坪上，开着割草机修剪花园。 这时，房间里的电话响了，父亲回屋接电话。 割草机没有关掉，孩子在草坪上开心地割草、玩耍。 父亲打电话回来，看到被孩子弄乱的草坪，非常生气。 父亲勃然大怒，把孩子骂得落泪。 孩子妈妈看不下去了，就对孩子爸爸说：“我们今天是来养孩子的，不是来种草的。” 孩子妈妈接着说：“今天带孩子来上班的目的是什么？是为了培养孩子，是为了让孩子快乐成长，而不仅仅是为了割草。” 父亲批评损坏草坪的孩子是对的，但过头了就不好了。 等小草重新长出来还好，但孩子心灵受到的伤害却很难恢复。 很多时候，培训之所以没有效果，是因为他们沉迷于培训本身，而忘记了根本目的。

2、培训责任主体不明确

大多数营销公司将培训职能分配给人力资源部门，人力资源部门更多地出于培训目的而进行培训。 这些人力资源的培训经理可能非常精通培训、制定计划和构建流程。 ，讲座是他们的专长。 但他们对公司其他部门的业务了解不多，尤其是其他部门工作中出现的问题，他们更加不知所措。 这些都是很多员工总认为公司组织的培训脱离实践、没有多大用处的原因。

从某种意义上说，人力资源管理可以理解为企业管理。 人力资源管理不是人力资源部门的事，培训当然也不是人力资源部门的事。 培训字面意思是“培训、培训”，即培养人、培养人。 培训是管理者的工作。 老板负责培训中高层管理人员，部门经理负责培训员工，人力资源负责组织培训、制定培训制度和制度流程等，并负责公开层面的培训。

培训员工是管理者的基本职能之一。 记得有的外企甚至把员工能力水平的成长作为评价管理者的重要标准。 直接管理者最清楚他们的员工需要什么样的培训以及如何培训他们。 我们认为员工的直接主管是培训的**责任人。

3、培训内容缺乏实用性

责任主体不明确是培训效果不切实际的原因之一，但更多的是因为培训内容不被员工接受。

衡量优秀员工的标准有三个：态度、知识、技能。 根据这三个方面，公司将员工分为四类。 **类是态度好、知识技能强、肯干、有能力的人。 这是公司的宝贵资产。 第二类，态度好，能力差，这叫人才，愿意做却做不到，经过培训知识和技能就可以使用； 第三种态度差，能力强，称为人才，有能力但不愿意做，需要帮助纠正态度后谨慎使用； 态度差、能力差的叫裁员，不愿意做、做不到的就是裁员的对象。

营销模式的培训大部分都是围绕这三个方面展开的。 态度决定一切的观念很流行。 态度培训的目的是激发员工努力工作的欲望，解决员工是否愿意工作的问题。 积极的心态、主动的敬业精神、自信、乐观、热情、感恩、心理承受能力等是态度训练的主要内容。 起初，这种培训对员工来说非常有效，大家的活力和士气都明显提高了。 在众多培训公司的帮助下，态度培训的水平达到了顶峰，老板似乎为管理团队找到了灵丹妙药，在这方面投入了巨额资金。 但时间长了，问题就来了。 老板们发现，经过态度培训的员工能力并没有多大提高。 训练师的话就像是兴奋剂。 激情总是短暂的。 我越来越麻木，认为这些都是老板给我“洗脑”的。 这些都是兴奋剂的副作用。

态度训练的重要性是毋庸置疑的。 问题的关键是如何保持调动起来的员工的积极性。 水被加热煮沸后，很快就会冷却。 我们需要将热水放入保温瓶中以保持水温恒定。 。 这个保温瓶就是公司的员工激励机制，态度培训只是激励机制的一部分。 态度培训的开展必须有企业激励机制的大力支持。 在激励机制的保证下，态度培训的效果才能发挥到**。 如果一家公司经常组织员工参加师傅的激励培训，却经常克扣员工的工资，那么公司的员工能不能激励起来呢？

知识技能培训解决的是员工能不能做的问题。 能做的前提是愿意做。 因此，知识培训应与态度培训相结合。 意思是达到自己的目的。

目前，部分员工认为培训只是公司对自己的评价。 他们的理解是，这个评价是变相的罚款。 他们从来不认为培训对自己有帮助。 造成这种情况的原因是多方面的，其中无法将培训内容运用到实际工作中是主要原因。 工作内容差异很大，不同的岗位有不同的要求。 对于销售人员来说，实际情况更是如此。 面对实际情况，有些业务员确实不擅长做。 这个时候，他们自然会对公司组织的培训产生感情。 抱怨。

对于营销公司组织的培训来说，外部培训机构的讲师所讲授的销售知识和技能大多是一些原理和概念，最多是其他行业的通行做法，而这些都要求销售人员具备较强的销售能力。感悟，或者经过外部培训后，公司的高层人员需要将这些原则和理念落到实处，即根据公司的实际情况给销售人员进行第二讲，但大多数公司没有这个环节。

当公司自己的培训师讲课时，这些人往往对一些实际问题视而不见，往往追求知识本身的理论性，仿佛不上升到一定的高度就没有水平。 真正有实践经验的销售经理却苦于培训水平有限，很难通过讲课讲述自己的经验。 这就造成了公司知识技能培训内容不切合实际，达不到预期效果的情况。

4、培训形式问题

既然培训是培养人、锻炼人，那么培训就不能只是单一的课堂教学，而应该由拓展训练、案例讨论、角色扮演、一对一辅导、会议培训、自学计划等组成。 。

我看过一些企业的培训计划，培训形式丰富多彩，但这些形式大多只是浅尝辄止、浅尝辄止、浅尝辄止。 如果不深入、不具体，就不会有好的结果。

不简单的是，把简单的事情做好并不容易。 以培训为例，聘请讲师进行课堂教学是常见的形式。 很多公司就是做不到这一点。 一个标准的课堂教学，其流程应是前期进行需求调研，与讲师沟通，组织讲座，互动问答，知识考核，技能演练，效果评价，制定知识点应用方案，推动实施，并遵循-up 效果应用程序跟踪。

某公司聘请国内知名营销专家对销售人员进行培训。 老板的本意是请师傅进行销售技巧的培训，但由于人力资源经理没有与师傅详细沟通，所以只是告诉师傅做销售推广。 训练。 结果老爷子整天说话，重点都是“买赠、有奖、打折”之类的促销活动。 这是事先没有详细沟通培训内容的情况。

早期的培训需求研究非常重要，这样讲师才能进行有针对性的培训。 当我还是学生的时候，我必须参加考试才能进入高等学校。 这是每个人都经历过的。 但企业培训花费大量资金，请名师授课。 有没有公​​司在培训前对员工进行彻底的调查？ 培训前的考核并不是让员工获得听课的资格，而是让讲师了解学员的水平，讲解需要的部分。

岗位辅导也是企业培训的常用方法。 师傅带徒弟。 这是培训员工的传统手段。 你真的学到了公司所期望的技能吗？ 新员工大多成了老员工拜访客户的跟班，悟性高的人会收获一点，而浪费更多的时间。 事实上，岗位辅导需要一定的流程和系统支持。 麦当劳培训的四大步骤：准备、演示、试用、跟进，为营销公司的岗位辅导提供了很好的范例。 培训一线销售人员更有效的方法是销售经理将培训融入到日常销售工作中。 能够给销售人员带来更加具体、现实的指导和现实意义。

想要有效落实培训功能，就必须改变自己的实际做事方式，将自己的营销管理体系转变为有效的培训体系，让正常的营销管理体系产生有效的培训功能。 对于拥有该模式的企业来说，真正提高培训效果是一个长久之计。

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